原標題：疫情下的逆襲樣本：同城酒庫2月仍有門店盈利，4月已全面恢復
對于連鎖經營來說，單店盈利是核心痛點。
這也是為什么，在云酒頭條發(fā)布《95%門店盈利，這家酒類連鎖闖入者是誰？》（點擊鏈接可跳轉閱讀原文）一文后，山西同城酒庫迅速受到更多業(yè)內人士關注的原因。
那次采訪中，同城酒庫電子商務有限公司創(chuàng)始人宮全生一語道破天機，“很多優(yōu)秀的零售企業(yè)，能成功的本質是成本控制得好、效率高，服務比較細膩，關鍵是單店的盈利性很強”“不能全靠模式，模式不足以支撐健康可持續(xù)的項目，只有把基本的東西做健康了才行”。
疫情之下，餐飲、零售行業(yè)步履維艱。不久之前，曾號稱北京最大規(guī)模的全時便利店停業(yè)，甚至還引發(fā)了一波關于“疫情改變生存法則”的大討論。
但在同城酒庫，不僅門店運營穩(wěn)步增長，甚至更顯優(yōu)勢，疫情似乎更像是同城酒庫的“試金石”，越是艱難越是盡顯風采。
據(jù)了解，2月份，同城酒庫仍有部分門店盈利達到了120%；到2月底，所有門店全部恢復正常營業(yè)；3月初，同城酒庫銷售業(yè)績恢復了80%；到3月底，所有門店全盤復蘇，盈利100%甚至130%的門店，不在少數(shù)。
一個區(qū)域性酒類連鎖企業(yè)為何能持續(xù)盈利？云酒團隊再次前往山西，一探究竟。
1
同城酒庫“進化論”
8年前，在酒類市場因打擊三公消費陷入低谷的背景下，同城酒庫選擇啟程。時至今日，其已經在山西省內布局了140家門店，不僅做到了“控盤”省會太原，在山西的各大地級、甚至縣級市，同城酒庫都是當之無愧的第一品牌。
“做加法容易，最難的是做減法?！?/p>
談及同城酒庫的發(fā)展歷程，宮全生表示，“創(chuàng)業(yè)至今，同城酒庫已經從做加法的階段到了必須做減法的階段，不僅僅要做減法，更要在專業(yè)領域內做到極致?！?/p>
據(jù)宮全生介紹，從2019年第三季度開始到2020年的第四季度，是同城酒庫發(fā)展的第二階段。對于這個階段的關鍵詞，宮全生將其歸納為“控成本、提效率、抓服務”，并在這三個方向上排兵布局、傾盡全力，不斷向縱深推進。
首先是控成本。
曾經從事B2B業(yè)務的宮全生，做了一個形象的比喻：“如果說B2B掙的是‘塊塊錢’，那么零售掙的就是‘毛毛錢’‘分分錢’”，因此，對于零售業(yè)態(tài)來說，控制成本是盈利的基礎。
為了能以單店為單位做好成本控制，不讓“控成本”成為空談，同城酒庫設立了獨特的內部機制。同城酒庫自成立時便制定了門店“二八分潤”的激勵制度，即將20%的利潤反哺到門店，門店店長每年可以拿到門店年終經營分紅的10%?；诖?，在去年已經有部分員工拿到了可觀的年底分紅。
目前，同城酒庫正在進一步完善全員經營方案和規(guī)劃，除了店長之外，其他資深店員也可以得到3%-4%的分紅。這也造就了同城酒庫的一大奇特“景象”——“門店店長只知凈利，不問營收”。
另外，在同城酒庫的股權結構中，除店長和資深店員外，高管團隊及核心技術崗位也參與身股分紅，擁有同城酒庫10%的股權。
現(xiàn)處于發(fā)展第二階段的同城酒庫，對營銷費用的控制也被提上日程。據(jù)宮全生介紹，品牌、廣告等營銷活動在同城酒庫的業(yè)態(tài)中所占比重十分可觀。產品、會員等方面的運營一旦展開，便涉及到費用重疊、損耗等問題，對費用的梳理，有助于支出更清晰、目標更明確。
值得一提的是，很多企業(yè)認為占比最大的人力成本，在宮全生眼里卻不是問題，“所謂的成本控制和效率是相對的，人的層面尤其不能省錢，但需求和利潤的提升成正比，因為更高水平的業(yè)績可以完全覆蓋這部分的成本”。
其次是提效率。
一直以來，宮全生都認為“新零售”不是創(chuàng)新，而是零售業(yè)態(tài)隨著科技的發(fā)展、社會的進步，所呈現(xiàn)出的不同形態(tài)。“真正的創(chuàng)新是坐商到行商的改變，低成本、持續(xù)地主動獲客是增長引擎?！?/p>
為此，同城酒庫規(guī)定，單店業(yè)績并不是考核的唯一標準，每個店的主動獲客一定要大于被動獲客，再配合激勵制度，提升效率。“這是一個很大的突破點”，據(jù)宮全生介紹，在核心團隊內部統(tǒng)一這一認識經歷了艱難的過程，宮全生甚至親自上陣為全員開培訓班，從山西省的酒類蛋糕講到不同商圈、用戶的分類，以及區(qū)域原有供給關系、發(fā)生交易的群體位置等等，“掰開了、揉碎了，教給大家”。
除了主動獲客，效率提升還有一個很重要的部分就是會員的運營和維護。同城酒庫從2017年已著手開發(fā)會員信息系統(tǒng)，前后共計投入資金3000多萬，目前第三代系統(tǒng)已經投入使用?！傲闶坌袠I(yè)最核心的就是這一板塊”，目前，同城酒庫第三代系統(tǒng)已經可以實現(xiàn)圍繞會員的生命周期，展開一系列的運營，且在保證銷售轉化的基礎上，顆粒度更細、針對性更強、成本更可控，實現(xiàn)真正的效率提升。
“我們建了一個強大的內核，是為了強勁的效率提升。”據(jù)宮全生預計，該會員系統(tǒng)投入使用以后，即便2020年二季度不開新店，經過一段時間的沉淀，營收也可以實現(xiàn)翻倍。
第三是抓服務。
雖然相比較同領域的競爭對手，同城酒庫的服務已十分領先，19分鐘內送達服務更是“圈粉”了100多萬的會員，但宮全生依然覺得不夠，他將2020年定位為同城酒庫的“服務元年”，不僅要讓自己的員工知道，更是要讓消費者體驗到“什么是真正好的服務”。
一方面，宮全生從自己的員工入手，通過服務精神、激勵分配導向等一系列文化和制度塑造，打造“同城鐵軍”；另一方面從消費者入手，推出溯源系統(tǒng)和評分系統(tǒng)，讓消費者不僅可以放心消費的同時，還能享受到“發(fā)自內心的微笑服務”。
目前，同城酒庫的這套模式已經成型，實現(xiàn)開店即盈利。突如其來的疫情不僅從未阻擋同城酒庫的腳步，甚至成為養(yǎng)精蓄銳的黃金時期。
復工后，同城酒庫的開店速度勢如破竹，多數(shù)加盟商選擇再次加盟開二店，甚至四店、五店、六店……包括同城酒庫內部也有很多員工加盟開店，甚至有已離職員工仍然以加盟商的角色再次加盟開店。
截至目前，同城酒庫已經開設140家門店，不僅做到了“控盤”太原，在山西的各大地級、甚至縣級市場，同城酒庫都是當之無愧的第一品牌。秉承著“做一個地區(qū)就要做透一個地區(qū)”的理念，在接下來的18個月，宮全生提出將在山西省內開設260家門店，也就是到2021年山西省內共計布局400家終端門店，同時也將在省外展開始蔓延式開店。
2
山西省內400家門店，是什么概念？
據(jù)了解，山西酒水市場規(guī)模約為200億元，香煙市場約為400億左右。如此看來，要在600億的龐大市場蛋糕下，切30億并不是一件難事。
但同城酒庫追求的不只是營收規(guī)模，對凈利潤水平的要求更高。
據(jù)其規(guī)劃，2020年，200家門店每月的凈利潤總和要破千萬；而到2021年，除去門店利潤之外，公司凈利潤要實現(xiàn)2-3億。如果再加上2021年的新開門店，到2022年，同城酒庫僅在山西及周邊市場的凈利潤水平，便可達到全國化酒類連鎖企業(yè)的盈利水平。
粗略估計，按照同城酒庫的這一速度，在未來6個季度的軸線規(guī)劃中，同城酒庫酒類銷售預計達到15億左右。其中白酒以多元化運營全面覆蓋高端、中端及下沉市場，并以9億的銷售量占最高比例；葡萄酒份額將達到15%；啤酒作為同城酒庫的特色品類，品種全、影響力大，預計將有3億的銷量，約3400000件，合計達2000個集裝箱柜。
值得一提的是，到目前為止，同城酒庫已經在山西省內形成引領性地位，門店已布局至陜西周邊，預計在400家店的格局形成之后，其在酒類行業(yè)的地位也將更加鞏固。
不僅如此，在強大的會員信息系統(tǒng)和顆粒更細的數(shù)據(jù)支持下，同城酒庫也將成為市場內上游生產端與消費者眼中更優(yōu)質的平臺。
云酒頭條獲悉，同城酒庫已經將供應鏈作為重點工作布局。宮全生表示，同城酒庫的商品環(huán)節(jié)已在不斷加強，選品、進貨渠道等均形成體系不斷迭代。到目前階段已經集中資源、資金、精力布局，目前已看到事倍功半的成果。
宮全生表示，“同城酒庫創(chuàng)業(yè)至今酒類銷售量龐大，與供應商的健康合作將是同城酒庫的重中之重”，同城酒庫也已儲備億元級別資金為優(yōu)化供應鏈做好充足準備，同時推出與供應商無門檻合作方式——上線秒結系統(tǒng)，供應商只需提供優(yōu)質商品，并保證最低的價格，便可登陸系統(tǒng)，完全無需占用大量資金。
由此可見，同城酒庫除門店運營的營收外，不僅基礎架構已然構建完成，為日后的戰(zhàn)役打好了扎實的基本功，還備好了足夠的補給，做好了“持久戰(zhàn)”的準備。
3
疫情下，同城酒庫為何能夠逆襲？
“為什么零售企業(yè)一片哀嚎的疫情之下，反而是同城酒庫的崛起之機呢？”在此次采訪中，云酒頭條（微信號：云酒頭條）向宮全生提出了這個問題，并得到了全面的回答。
一是“早期做了很多需求量前置的工作”。
“在疫情大面積爆發(fā)前，我們就采取了防護措施”，宮全生介紹，“在法定春節(jié)假期的前一天，我們后臺員工看了新聞后，火速制定出防疫方案，將同城酒庫搶購的N95口罩、手部消毒液快速下發(fā)到全部門店，并下發(fā)了嚴格的防護措施執(zhí)行標準。
當時沒想到疫情后來會這么嚴重，年底是消費者買年貨最頻繁的時候，只是考慮到作為服務行業(yè)，一定得讓顧客放心，也要保證員工的安全與安心。我們是在行業(yè)內率先發(fā)聲的這一批企業(yè)，呼吁大家提高防范意識?！?/p>
同大多數(shù)人一樣，宮全生也未曾想到，這次疫情悄無聲息地在春節(jié)這個銷售旺季給大家重重一擊。前一天，繁花似錦；后一天，一座“空城”。一夜之間大家都駐足在家，觀望著世界的情況。
“疫情初期，門店內門可羅雀，配送單會多一些，這個時候線上下單的便捷和配送服務的優(yōu)勢就逐漸體現(xiàn)了出來?！?/p>
據(jù)了解，同城酒庫除了門店購酒外，還可以使用小程序、APP、電話訂購、外賣平臺四種方式購酒?！斑@種情況持續(xù)的時間不長，2月初，出于對員工的健康考慮，我們對整體門店做了調整，部分店面短暫閉店，門店員工在就近中心門店實行倒班制，進行訂單配送。也是在這種情況下，部分門店的盈利達到了120%，超出預期。”
另外，在疫情期間，同城酒庫及時做出調整，不僅保證了門店正常運轉，還在配送服務上增加了無接觸配送、安心卡、消毒棉片、一次性手套等配送套裝。
疫情之下，宏觀經濟與酒類市場均受到影響。同城酒庫能夠迅速恢復，保證門店健康運轉，究其原因，宮全生這樣說道：“遇到困難能夠預判是極為重要的，要保證門店正常健康的運轉，早期做了很多需求量前置的工作，比如在疫情大爆發(fā)之初做了充足的國內外商品的儲備?！?/p>
二是“團隊很給力”。
據(jù)了解，疫情期間，同城酒庫的員工主動發(fā)起“倡議書”要求與公司共同渡過難關。在采訪中，宮全生特意提到了這封“倡議書”，很是感動。
這封“倡議書”里寫道：
“疫情無情人有情，酒庫不光是一份工作，也是我們的一個夢想，一段感情。宮總不僅是我們老板，也是我們的大哥。2020年年會，我們剛許下‘江湖遠，同去同歸’的誓言，疫情期間正是我們行誓言的時候”。
“酒庫就像我們每個人溫暖的家，每到節(jié)日都會收到公司給我們的禮物，到了年底店長也可以有分紅拿，可以不需要投資一分錢就可以拿到股份；公司高價聘請的培訓老師給我們做培訓……”
他們在“倡議書”里表示：
1、在可能的2、3、4月疫情期間，我們愿意主動和酒庫共度難關，雖然杯水車薪，但我們相信，星星之火，可以燎原；
2、在疫情期間更加服務好我們每一個顧客，用我們的服務盡快把銷售拉回應有的高度；
3、堅決完成3月任務，并努力超額，為公司創(chuàng)造更多的營收；
4、杜絕浪費，減少無意義的支出，將門店營成本壓縮到極限。
“最大的幸福，是有人懂你的付出”，在有些人看來，這是一句“雞湯”，但也有人，這就是他們的人生。
宮全生并不是一個喜怒行于色的人，但依然可以感受到他的感動，因為他說，“在同城酒庫快速發(fā)展的同時，能讓員工的辛苦有回報，讓員工擁有自己事業(yè)，自下而上統(tǒng)一觀念，才能讓路走得更快更遠?！?/p>
“江湖路遠，同去同歸”“堅持，永不停止的前進”“一萬小時法則”，這些內容，被寫在同城酒庫總部企業(yè)文化墻上。
無論在什么行業(yè)，企業(yè)文化與發(fā)展速度有密不可分的聯(lián)系。同城酒庫就是這樣“一直在思考”，才能以超前的概念與想法穩(wěn)步提速，從企業(yè)用酒產品端的開發(fā)、配送保險箱優(yōu)化、一物一碼溯源系統(tǒng)研發(fā)，到秒結系統(tǒng)上線、五星級服務落地、會員權益體系深度的建設、同城鐵軍的打造……每一個項目都是龐大的體系，也是同城酒庫團隊一路走，一路在做的沉淀和構思。
可以看到，重經營、輕模式是同城酒庫的戰(zhàn)略，單店盈利與可持續(xù)發(fā)展是經營過程中一直以來堅守的方針。而無論是從最初起步，大環(huán)境流行的O2O、新零售，還是到現(xiàn)在遇到疫情的經濟停滯，同城酒庫的路一直是越走越清晰。
文章來源：云酒頭條訂閱號
